Revista aU | O desafio prático do arquiteto em gerenciar e compatibilizar projetos, por Sergio Teperman | Arquitetura e Urbanismo


Revista aU | O desafio prático do arquiteto em gerenciar e compatibilizar projetos, por Sergio Teperman | Arquitetura e Urbanismo.

Nota do Arquiteto Daltônico: Excelente artigo do arquiteto Sergio Teperman sobre um dos temas que mais me fascinam (porque sempre foi um dos meus pontos fracos).

Início da carreira: casinhas, escolinhas, etctrinhas. Recebemos o programa, discutimos, entregamos o estudo preliminar, aprovamos o anteprojeto e a maldita prefeitura, passamos tudo para 1/50 ou 1/25, escrevemos um memorialzinho nem muito detalhado nem muito específico, entregamos o trabalho, recebemos o suado dinheirinho, pagamos os funcionários, sobra algum para umas cervejas e ponto final. Tudo errado. Como processo e como princípio. Claro que parte da culpa cabe aos estudantes que nunca tinham se interessado pelo andamento de um projeto, mas menos grave do que, por exemplo, estudantes de medicina que nunca assistiram a uma operação cirúrgica. Infelizmente nos países latinos, atingir-se uma qualidade no ensino de uma profissão não significa ensiná-la do ponto de vista prático, ou seja, meter a mão na massa. Massas de plástico para maquetes ou massa de carne para consertar. Ou mesmo Massa de piloto para tirar segundo. Quando penetramos na cerca/jaula do mercado profissional uma boa parte e a totalidade dos que vêm das escolas não necessariamente mais fracas, mas menos técnicas, ficam assombradas ao ver que projetos de arquitetura nada têm a ver com os projetinhos tipo jogo de armar com que se presenteiam as crianças no dia do aniversário. Por quê? Primeiro porque naturalmente os fabricantes de jogos não estão lá muito interessados nas teorias de Freyssinet. Mas, principalmente as faculdades de arquitetura, ano após ano entendem a necessidade da integração dos projetos de arquitetura e engenharia, mas não conseguem pô-las ao menos parcialmente em prática. Resultado: todo mundo aprende nos projetos dos escritórios em que trabalham e ainda, felizmente, não tem de abrir barrigas, ficar olhando e coçar a cabeça até obter a solução e esperar que o pobre coitado tenha paciência de viver, enquanto se busca o caminho para salvá-lo.

Agora que depois de tanto tempo adquirimos a prática de lidar com os principais consultores (fundação, estrutura, hidráulica, elétrica), vem logo a seguir ar condicionado e antes que possamos respirar, surgem outras dezenas de consultores, antes inexistentes ou pouco considerados no conjunto e hoje indispensáveis a um projeto que se preze. Os cronogramas tornam-se complicadíssimos, as dimensões nunca são suficientes, as interferências são de enlouquecer, mas não há o que contestar. Esta é a verdadeira norma e forma de composição da profissão e do projeto. Mas há sim, e muito, com que protestar. Porque os clientes, em geral grandes empresas de consultorias de engenharia, ou não estão dispostos a perder tempo para incluir esses itens, ou não previram esses valores nos custos, ou não têm tempo e os próprios cronogramas iniciais não previram essas hipóteses. E, na batalha diária, grande parte das vezes não conseguimos as informações desses itens chamados de complementares mas profundamente importantes a tempo, ou nunca, ou os clientes acham que é gasto com frescuras, ou mil outras razões.

Daí, caso raríssimo, consegui a conclusão do título do artigo. 1) Gerenciamento: em geral mais usual em grandes empresas de consultoria para barragens, estradas etc. e em geral bem planejado e que aos poucos vai sendo integrado a projetos de arquitetura de maior porte e complexidade. 2) Coordenação técnica e administrativa: capacidade agora bem reconhecida e desenvolvida por bons escritórios de arquitetura. 3) Compatibilização de projetos: ainda lembrando a época em que comecei e que quando todos os projetos estavam prontos eram colocados um em cima do outro (papel vegetal, lembram), os escritórios responsáveis e importantes se deram conta de que para tudo estar em ordem, eram necessários pelo menos dois meses de projetos e revisões que chegaram a ter sido disciplinas na fase de coordenação. 4) Distribuição/enrolação: é que ficamos chocados ao ver, com extrema frequência, que o escritório que contratou o projeto como um todo, simplesmente divide o trabalho entre vários escritórios especialistas (inclusive arquitetos!), distribui os desenhos e fica simplesmente esperando se volta na data marcada. É lógico que um trabalho feito dessa forma mantinha falhas de todos os lados que tinham de ser corrigidas nos projetos executivos de arquitetura na correria e repassadas aos outros profissionais em correria dupla.

Infelizmente, apesar de todo o avanço tecnológico, essas falhas que são decorrentes da falta de coordenação para compatibilizar os projetos ainda acontecem e prejudicam os profissionais que têm noção da trabalheira diretamente proporcional à responsabilidade que dá entregar um projeto redondo. Infelizmente esse trabalho de inteligência não artificial é valorizado tanto quanto o preço do tijolo. Ainda somos um país subdesenvolvido em que todo mundo quer ter a chance, pelo menos uma vez na vida, de projetar um grande edifício para o governo, ou para uma grande empresa ou instituição – e que não tenha as restrições de todo o tipo que atingem a totalidade dos edifícios não significativos que são a maior parte do que vemos nas nossas ruas e cidades.

 

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